“Muutosneuvottelut ovat päättyneet. Nyt kun kaikki tiedätte ketkä lähtevät ja ketkä jäävät, toivon, ettei asiasta enää puhuta,” totesi eräs johtaja henkilöstölle joitakin vuosia sitten. Hän oli ehkä väsyksissä pitkästä neuvotteluprosessista ja halusi vain jättää koko ikävän koitoksen taakseen. Mitä johtaja unohti, tai mitä hänellä ei ollut ehkä voimia ajatella, oli, että työntekijät olivat kaikkea muuta kuin valmiit asian käsittelyssä. Vaikka henkilöstö oli elänyt mukana epävarmuudessa, se sai vasta nyt ensimmäistä kertaa kuulla päätöksistä ja olisi kaivannut tilaa ja tukea tunteilleen. Johtajan sanojen kulttuurinen vaikutus oli hurja: vaientava, epäarvostava ja epävarmuutta luova.
Entä jos johtaja olisikin sanonut: “Tämä oli raskas ja surullinen prosessi meille kaikille. Ymmärrän, jos jotkut teistä haluavat keskustella päätöksen herättämistä tunteista ja huolista. Toisille voi taas olla helpompaa katsoa mieluummin eteenpäin. Yritetään olla toistemme tukena, mitä tahansa kukin kaipaakaan.” Tämän puheenvuoron kulttuurinen vaikutus on hyvin erilainen: salliva ja inhimillinen sekä avoimuutta ja resilienssiä lisäävä.
Miksi kukaan johtaja sitten puhuisi kuten ensimmäisessä, tosielämän esimerkissä?
Siksi, että hän ei käsitä sanojensa ja luomansa tunnelman kokonaisvaltaista voimaa organisaatiossa ja on mitä luultavimmin unohtanut prosessin aikana johtaa ja huoltaa itseään. Odotamme johtajilta ohjauskykyä erityisesti myrskyn keskellä. Ohjaamiseen kuuluu se, että johtajan tunnesäätelykyky on korkea – ohjaamiseen ei kuulu jähmettyminen kauhusta tai huutaminen kiukusta. Hyvä johtaja on harjoitellut tunnistamaan tunteensa ja tietää miten toimia erityisesti haastavien tunteidensa kanssa. Ja hän myös muistaa pyytää apua silloin, kun on itse kuormittunut.
Omien tunteiden tunnistaminen ja säätely on tunneälykästä johtamista
Kun hälytystila aivoissa pärähtää päälle, on ensin käännettävä katse sisäänpäin. Vasta kun tunnistaa ja huolehtii omista tunteistaan, voi kohdata ja tukea muita heidän tunteissaan. Tämä jos mikä on johtajan ensisijainen tehtävä silloin, kun organisaatiolla on haasteita. Jos siis haluaa, että henkilöstöä ylipäätään on jäljellä tilanteen tai liiketoiminnan elpyessä.
Omien tunteiden tunnistaminen ja kohtaaminen on hyvä alku tunneälykkään johtamisen harjoittelussa. Kun on sinut omien tunteidensa kanssa, voi tunnistaa minkälaisia tunteita erilaiset tilanteet luultavasti muissa herättävät. Tämän vuoksi johtajan on tärkeä varata aikaa muutosprosessin keskellä myös itselleen.
Kuusi tunneälykästä johtamistapaa
Eri tilanteissa tarvitaan erilaista johtamisotetta. Siksi johtajan on hyvä olla tietoinen siitä, minkälaisia tunneälykkään johtamisen tyylejä on olemassa ja missä tilanteissa mitäkin kannattaa käyttää. Daniel Golemanin mukaan johtamistyylejä on kuusi erilaista, ja johtaja tarvitsee niistä kaikkia. Kaikilla meistä on luontaiset vahvuudet tietyissä tyyleissä, mutta mitään yksittäistä tyyliä ei saa tai kannata käyttää liikaa.
Mikään ei ole niin varmaa kuin muutos. Ja usko tai älä – henkilöstö on valmis joustamaan paljonkin silloin, kun se kokee että sitä johdetaan arvostavasti ja sille viestitään riittävästi. Mikäli organisaatiossasi kaivataan tukea johtajiston tunneälyn kasvattamiseen tai muutostilanteiden arvostavaan johtamiseen, juttelemme mielellämme lisää Braversin valmennus- ja ohjausratkaisuista, yksilöllistä tilannettanne ja tarpeitanne kuunnellen.
